Basicamente, quando falamos em Gestão de Competências estamos falando das Competências Organizacionais. É uma metodologia que busca superar a concorrência, diferenciando a organização e criando uma vantagem competitiva sustentável, como por exemplo, a competência em miniaturização da Sony.
Por outro lado, a Gestão por Competências refere-se às Competências Humanas necessárias para o desenvolvimento do trabalho, seja individual ou das equipes e que são críticas para o atingimento do sucesso empresarial.
A Competência relacionada ao desenvolvimento do trabalho é focada no Conhecimento, Habilidades e Atitude das pessoas e referem-se basicamente(1) ao Pensar, ao Fazer e ao Ser.
O Conhecimento (pensar) contém os saberes – onde (posicionamento) – o quê (aprofundamento) – o porquê (investigação) – o quando (informação).
As Habilidades (fazer) contém os saberes – como (know how) – quanto (ponderação) – agir (governança).
As Atitudes (ser) contém os saberes – ser (identidade) – querer (desejo) – participar (motivação).
A identificação dos GAPS(2) entre as competências desejadas pela organização e aquelas efetivamente existentes é fundamental. Para isso é necessário estabelecer-se a Gestão por Competências seguindo-se os passos seguintes:
Planejamento – O primeiro passo é identificar quais as competências necessárias para o atingimento dos objetivos da organização. Com essas informações, devem-se inventariar quais competências há internamente e estabelecer os objetivos e as metas estratégicas. Com essas informações, comparar e identificar o GAP das competências. Sabendo qual é a lacuna entre o desejado e o que se têm, planeja-se então como será a captação e/ou desenvolvimento das competências.
Captação – Se a decisão foi captar externamente as competências faltantes é necessário selecionar, admitir e integrar.
Desenvolvimento – Quando a decisão é pelo desenvolvimento das competências faltantes, deve-se definir o mecanismo de desenvolvimento a ser utilizado, disponibilizá-lo e orientar o aproveitamento.
Avaliação – Tanto no caso da captação externa como no desenvolvimento, a etapa seguinte é apurar e medir os resultados e compará-los com os resultados esperados, fazendo as correções necessárias.
Há organizações que enfatizam a busca por competências sociais e afetivas, outras por competências técnicas. O importante é cada organização busque aquelas que são mais adequadas ao seu negócio e determine um Sistema de Gestão mais adequado às suas necessidades.
No tocante às Lideranças, a tendência nas organizações é buscar profissionais executivos com as seguintes competências: pensamento estratégico – liderança para mudar – gestão de relacionamentos (internos e externos). São ainda consideradas importantes: a flexibilidade – a comunicação – a inovação empreendedora – empowering – a liderança – capacidade de resiliência – administração do stress – orientação para clientes e orientação para resultados, entre outras.

(1) – WAGNER HERRERA
(2) – IENAGA (1998)

Quero tratar de um assunto que vem me indignando há muito tempo!
É o feedback que os profissionais de Recursos Humanos (a grande maioria) insistem em não dar a candidatos a emprego e empresas prestadoras de serviço.
É claro que não são só os profissionais de RH que não dão feedback, mas como escrevo para essa seleta comunidade, não vou me ater ao que fazem os outros profissionais.
Quem de nós nunca enviou um currículo para concorrer a uma vaga?
Quantos receberam uma ligação ou um e-mail para informar:
- Sr(a) fulano de tal, concluímos o processo seletivo e vimos por bem não contratá-lo(a). Agradecemos sua participação, etc., etc.
Essa resposta nos deixaria felizes? Claro que não, até porque não explica as razões pelas quais nós fomos preteridos (será que o currículo estava mal redigido e não conseguimos atrair a atenção do recrutador? – será que faltou ou sobrou informação? – será, enfim que somos incompetentes? – será – será – … a dúvida e a angústia permanecerão), mas pelo menos houve uma iniciativa de nos informar que agora temos caminho livre para outros sonhos.
Mas o que ocorre na grande maioria das vezes é que nenhuma resposta é dada e quando o candidato liga para tentar obter alguma informação, muitas vezes sequer é atendido.
Eu me lembro bem de uma ocasião há mais de 20 anos, em que isso ocorreu comigo.
Participava de um processo seletivo para uma vaga de Gerente de Recursos Humanos para a América Latina de uma multinacional e após todo processo concluído, inclusive entrevista com o VP de RH da matriz alemã, simplesmente os contatos acabaram. Não conseguia mais ser atendido pelo headhunter (de uma das mais famosas e prestigiadas empresas ainda hoje em ação). Depois de muitas tentativas, por fim descobri um outro número de telefone e ele me deu a informação que eu precisava. A matriz na Alemanha havia decidido transferir as operações brasileiras para a Argentina por conta das conseqüências de mais um plano econômico no Brasil. Foi frustrante e principalmente saber que um profissional daquele nível só se interessava pelo seu cheque e naquele momento eu deixava de ser valioso para ele, então porque perder tempo comigo. Quem sabe no futuro…
Muitos vão dizer:- mas quando se anuncia uma vaga muitas vezes recebemos centenas ou milhares de currículos e não temos tempo de responder a todos.
E eu digo:- Quem não tem competência não se estabelece.
Vejam o exemplo de uma organização decente que valoriza o ser humano.
O Magazine Luiza deve abrir na capital de São Paulo, 50 lojas neste mês. Para isso precisou contratar cerca de 2 mil novos funcionários. Fez, e diga-se de passagem, excelente anúncio onde colocou o seu próprio currículo e recebeu mais de 100 mil currículos de candidatos. Parece impossível dar uma satisfação a todos, não é? Pois eles desenvolveram um website (http://www.magazineluiza.com.br/trabalheconosco/) onde além de dar as boas-vindas aos novos colaboradores, agradecem aos que não foram escolhidos e mais, a Telma, Diretora de RH e a Luiza Helena Trajano Superintendente do grupo,em um vídeo, dão dicas sobre as mudanças ocorridas no mercado de emprego para que esses candidatos que não foram selecionados nesta primeira etapa, possam aprimorar-se e virem a ser aproveitados para vagas futuras.
Além de demonstrarem respeito àqueles que sonharam em participar da sua organização, elas demonstraram ser muito inteligentes pois esses candidatos continuam sendo possíveis clientes do Magazine Luiza. Já imaginaram inaugurar 50 lojas com um contingente de mais de 100 mil pessoas (sem contar com os parentes e amigos) irritadas ou frustradas com sua empresa?
Infelizmente muitos profissionais de RH não se vêem como vendedores de suas organizações, ainda acreditam que seu papel é só por gente pra dentro e, se der tempo, tentar depois segurar para que elas não saiam.
O mesmo comportamento é repetido para com as empresas prestadoras de serviço para RH, quaisquer que sejam.

O profissional de RH muitas vezes tem seus fornecedores preferidos (o que não está errado) mas precisam por força do regulamento interno, apresentar 3 orçamentos. Então corre atrás de propostas só para cumprir tabela. E as empresas contatadas, gastam horas senão dias elaborando uma proposta que nem ao menos será lida. A única página que importa é a que tem o preço.
Sabe quando a empresa que se esmerou em preparar a proposta vai receber um feedback? NUNCA!
Vai ligar e ligar e ligar muitas vezes e aquele profissional que tão gentilmente lhe solicitou a proposta em caráter emergencial, estará sempre em alguma reunião e nunca retornará sua ligação até que o prazo expire.
Às vezes o profissional até atende, mas passa o mico para cima, para o chefe que está com a proposta mas que não decide.
Pior ainda é quando acontece o que certa ocasião aconteceu com a Vivencial.
Uma Analista de Treinamento de importante empresa produtora de equipamentos de movimentação vertical de pessoas em edifícios, solicitou-me uma proposta de treinamento de Team Building e Comunicação para a equipe do Departamento de Recursos Humanos de todas as suas unidades. Eles haviam constatado que o grupo não era unido e a comunicação dentro do grupo e para com a empresa estava falhando.
Esmerei-me como sempre em apresentar uma proposta totalmente desenhada para a necessidade dessa empresa.
Enviada a proposta começou a via-sacra…
Liga para saber se recebeu a proposta…
Liga para saber se ficou alguma dúvida pois há demora na resposta…
Envia e-mail colocando-se à disposição para discutir os pontos da proposta…
Recebe resposta que a partir daquele momento o “projeto” passa a ser coordenado diretamente pela Gerente de RH e copia a mesma…
Recebe cópia do e-mail da Gerente de RH para a Analista de Treinamento com os seguintes dizeres…- vai enrolando ele por mais quinze dias e depois diz que o projeto foi cancelado…
Como ficou claro, essa empresa tem problemas sérios de comunicação (e ética), pois a gerente ao responder o e-mail clicou em responder a todos e não percebeu que eu também estava copiado.
Então com muita educação, eu respondi (no mesmo e-mail), que para termos mais transparência em nossos negócios eu estava me retirando do processo já que era evidente que não havíamos sido a empresa escolhida e sempre é melhor ser objetivo e claro dando um feedback autêntico e ainda, que parando por ali, estaríamos economizando tempo precioso de ambos.
Desejei sucesso na empreitada pois os funcionários daquela empresa de fato precisavam de um RH melhor.

É minha gente Respeito é bom e todos gostam…

Para que todas as competências hoje mais desejadas pelas organizações sejam desenvolvidas (Busca de Superação; Comunicação; Desenvolvimento de Pessoas; Empowerment; Flexibilidade a Mudanças; Liderança de Equipe; Negociação; Orientação para Clientes; Orientação para Resultados; Posicionamento Estratégico e Trabalho em Equipe), uma competência em especial precisa ser antes desenvolvida.

E justamente por serem as organizações feitas de pessoas, a principal competência a ser desenvolvida para todos – inclusive e principalmente presidência, diretoria e gerência – é a Competência em Relacionamento Interpessoal.

O homem desde sempre é um ser social. Com isso, ao longo da vida, assume muitos papéis e deve relacionar-se com semelhantes em situações das mais diversas e por isso deve ter a Competência em Relacionamento Interpessoal.

Naturalmente as competências técnicas são rapidamente reconhecidas e ninguém duvida da necessidade de os profissionais serem competentes em suas áreas de atuação.

Por outro lado, a Competência em Relacionamento Interpessoal normalmente é vista como algo necessário somente para algumas profissões e funções, como professores, assistentes sociais, advogados, vendedores, atendentes, etc., geralmente ligadas ao contato com o público.

Entretanto essa competência é necessária em toda atividade, profissão e função em maior ou menor proporção.

A Competência em Relacionamento Interpessoal pode ser adquirida através de treinamento especial e experimental.

Essa Competência se divide em dois componentes essenciais:
a. A Percepção
b. A Habilidade

A Percepção é um processo que precisa ser exaustivamente treinado. Para se ter uma percepção realista da situação e dos outros, os pré-requisitos são a auto-percepção, auto-conscientização e auto-aceitação.

Não é um treinamento fácil e espontâneo. Ao contrário, requer treinamento especial, longo, que exige disponibilidade psicológica e coragem do treinando.

Sem conhecer se a fundo e sem entender alguns aspectos do seu próprio comportamento, como é possível conviver com os outros no trabalho, trabalhar em equipe e criar sinergia?

A Habilidade pode ser desenvolvida informalmente no dia-a dia através da participação em grupos de trabalho e mesmo nos grupos informais.

Ao participarem de grupos, os treinandos têm a oportunidade de perceber as diversidades de conhecimentos, valores, culturas e compreenderem porque alguns grupos têm dificuldade para definir seus objetivos e os meios de alcançá-los.

Perceberão que, ao reconhecerem e perceberem o outro em sua individualidade, o que basicamente os motiva e quais são os seus anseios, podem mais facilmente identificar os pontos concordantes para obtenção de resultados individuais e grupais.

Vimos no artigo anterior que para a mudança ser bem sucedida é imperioso desenvolver um plano de comunicação e de acompanhamento do progresso do atingimento de objetivos.

Tornar-se uma Organização Empowered é crucial para que os talentos assumam as responsabilidades pelos seus atos e participem das decisões que interferem diretamente em seu desempenho.

O primeiro passo é sair do ciclo burocrático onde a dependência e a estrutura fortemente hierarquizada são estimuladas.

Os processos de Recursos Humanos, de Recrutamento (interno e externo), de Treinamento, de Remuneração, de Desenvolvimento de Carreira e de Retenção de Talentos devem estar dirigidos para os novos comportamentos e em apoio à Visão e Missão da organização.

Processo de Mudança das Pessoas

Os valores e os comportamentos dos Líderes devem estar alinhados à Visão de negócios da organização. Os Líderes devem possuir habilidades para dirigir o processo de mudança e aceitarem a responsabilidade de fazê-lo.

As ações a serem tomadas devem ser dirigidas a aumentar a capacidade dos profissionais e orientar para a Visão de negócios de modo que funcionem perfeitamente no novo ambiente.

O alinhamento dos Valores Pessoais com os Valores da Organização, o sentimento de ser tratado como pessoa Maior e Autônoma (Emmanuel Kant) reforça a auto-estima e dignidade, contribuindo para gerar a motivação necessária para o desenvolvimento de novas competências e a segurança para a mudança.

Há valores que são universais e que são desejados em todas as pessoas. Um exemplo é a Honestidade.

Qualquer organização (seja ela uma empresa ou uma igreja ou mesmo um grupo criminoso – isso mesmo, os criminosos também têm valores), em qualquer lugar do mundo, em qualquer cultura e em qualquer língua se não tem esse valor escrito, o tem subtendido.

Há outros valores que por sua vez, são diferentes em diversas partes do mundo. Como exemplo, posso citar a Virgindade.

Há alguns anos em nossa cultura era imperioso que uma moça casasse virgem.Um marido poderia anular o casamento se descobrisse que havia sido enganado ao casar-se com alguém que supunha ser virgem. Hoje isso não é mais importante para a maioria das pessoas e inclusive essa exigência foi retirada do Código Civil.

Mas há países onde a virgindade continua sendo assunto sério e é inadmissível uma moça desvirginada casar-se.

Por isso é relevante que as pessoas alinhem seus valores pessoais aos da organização.

Imaginem como se sentem as pessoas que têm que suportar condutas que são contrárias à sua forma de pensar e de agir.

Quando os valores da organização – rígidos – e os valores pessoais são incompatíveis a solução é Mudar – Mudar de emprego!

A mudança consistente e duradoura da organização somente vai acontecer se as pessoas mudarem, afinal as organizações são feitas de pessoas e não só de processos e máquinas.

O processo de mudança começa pela aquisição de conhecimentos e habilidades, as quais precisam ser incorporadas ao dia-a-dia (atitude) mudando o comportamento individual.

A soma de novos comportamentos individuais é que resultarão na mudança do grupo/organização.

É um processo longo que exige acompanhamento e feedback constante.

Em se tratando de mudança não há milagres. As organizações precisam de tempo (e dar tempo aos colaboradores) para que as mudanças efetivamente ocorram e se consolidem.

Os exemplos de organizações mais bem sucedidas (inclusive a maioria delas se encontra listada entre as melhores para se trabalhar) é que as mudanças foram planejadas, implantadas e avaliadas gradativamente de forma contínua e consistente ao longo de muitos anos até transformarem-se em nova cultura organizacional.

Para algumas organizações, entretanto, parece que esse tempo não existe.

Há CEOs mais preocupados em apresentarem resultados num curto espaço de tempo já que precisam aparecer para os acionistas e estarem prontos para alçarem vôos mais altos em suas carreiras.

Assim, um CEO implanta uma política de mudança agressiva, obtém resultados (ou não), é promovido ou se transfere para outra organização (e na maioria das vezes leva junto um séqüito de assistentes executivos) e a organização, ora a organização… vai passar por tudo novamente pois o novo CEO também precisa estar na vitrine em pouco tempo. Ou seja, os interesses pessoais suplantam os da organização.

Nessas organizações não há mudanças. Há ações pontuais e os colaboradores (aqueles que não terão a mesma chance de mudar de emprego ou serem promovidos) entram num ciclo vicioso de fazer o que mandam e parecer que mudaram. Enfim, comportam-se como a orientação do momento exige, afinal nessas organizações “quem tem…, tem medo…”.

Vimos no artigo anterior a importância do desenvolvimento das Competências Pessoais e Organizacionais.

Mas esse desenvolvimento implica necessariamente na incorporação de mudanças.

Se não mudar, as coisas continuarão a ser como antes e os resultados idênticos ou piores.

Se mudar, as coisas tenderão a ser diferentes e os resultados idem, porém podem ser melhores ou… piores.

Então como mudar e garantir resultados melhores?

Primeiro é preciso entender que as coisas não mudam só porque desejamos. Não basta uma “Carta de Boas Intenções”.

As coisas só mudam se mudarmos!

E mudar implica em romper com antigos paradigmas. Não só escrevendo e fazendo discursos mas sim nas ações. Às vezes é necessário mudar valores. Substituí-los por outros mais adequados ao momento que se está vivendo.

Processo de Mudança na Organização

Para ter uma estratégia explícita e estrutura que definam a natureza e a seqüência de atividades específicas e os recursos necessários para facilitar o processo de mudança é necessário primeiro entender como as coisas funcionam na organização (como está o clima e cultura).

Nem sempre o que se prega e está escrito é o que de fato acontece.

Cansei de ver empresas onde a direção pregava a “política de portas abertas”, mas nunca tinha tempo para atender um colaborador e muitas vezes quando atendia, transformava a conversa que virava uma seção de “fofocas” e alguém no final tinha que ser punido (muitas vezes o próprio colaborador).

Eu me lembro de uma situação que encontrei em uma empresa onde prestei consultoria e treinamento que estava se preparando para obter a certificação ISO 9000.

Uma área da empresa era voltada à produção, em tornos automáticos, de pequenas peças em bronze.

Dentro da concepção de tarefa padronizada para a certificação, os operadores deveriam a cada X peças produzidas medi-las, anotarem os resultados numa planilha e se estivessem fora de conformidade, deveriam parar os tornos e programá-los para a correção.

Para medirem as peças produzidas, utilizavam o “paquímetro”.

Estava muito claro como cada operador deveria se comportar.

No dia-a-dia porém, os operadores se deparavam com algumas inconsistências.

Primeiro, não tinham um paquímetro próprio.

Cada vez que fossem efetuar as medições precisavam pedir emprestado um paquímetro para o pessoal da manutenção e isso demandava tempo de deslocamento até a área vizinha e nem sempre os equipamentos estavam disponíveis.

Enquanto isso… o torno “automático” continuava produzindo…

Depois, com o paquímetro em mãos, o tempo demandado para fazer as medições era superior ao dispêndio de tempo do torno para fazer as X peças.

Ou seja, NUNCA os operadores conseguiriam cumprir o que estava determinado.

Assim, os operadores resolveram o problema por conta própria. Passaram a medir as peças por amostragem somente no final do dia e fazer anotações falsas na planilha como se o tivessem feito de acordo com o procedimento escrito.

Resultado: a qualidade do trabalho e o respeito pela organização eram baixos e a perda de material por devolução pelo cliente, enorme.

Ah! E os chefes?

Estes sabiam de tudo mas sentiam-se impotentes para cobrar os subordinados ou para questionar as ordens de seus superiores e evitavam o atrito com o departamento de controle de qualidade que no momento era a “menina dos olhos” da diretoria e assim acabavam por acobertar o que vinha ocorrendo.

Era a típica organização patriarcal e cujo lema era “manda quem pode obedece quem tem juízo”.

Imaginem a surpresa que tiveram os donos da empresa ao descobrirem tudo isso às vésperas de uma visita da organização certificadora.

Este exemplo nos mostra que mudar foi uma decisão dos diretores da empresa – Top-Down – e para isso “delargaram” todo processo para o departamento de controle de qualidade que, por sua vez, incumbiu-se da implantação pelo sistema “Goela Abaixo”.

A decisão deveria ter sido compartilhada por todos e não só comunicada. Todos deveriam ter tido a oportunidade de entender a razão das mudanças e de opinar sobre as que ocorreriam em seus postos de trabalho e entendendo bem “o porque”, acatarem essas mudanças como suas.

Então, conhecer e entender o Clima Organizacional vai propiciar o desenvolvimento de ações concretas e objetivas para mudar o que não vai bem na organização construindo assim, uma base sólida para todas as mudanças que forem necessárias implementar.